Corina Şuteu este director al Institutului Cultural Român la New York din anul 2006, iar de-a lungul timpului, fiecare dintre noi a auzit sau citit despre evenimentele culturale care se derulează cu sprijinul sau parteneriatul ICRNY, în America. Andra Rotaru a dialogat cu doamna Corina Şuteu, în exclusivitate pentru AgenţiadeCarte.ro
Managementul cultural, politicile culturale şi cooperarea culturală sunt termeni din ce în ce mai vehiculaţi în ultima vreme în România. Care au fost atuurile care v-au propulsat spre specializări care în urmă cu 20 de ani erau aproape necunoscute în România? Ce se întâmplă în ţară în momentul de faţă? Există suficiente programe performante? Este necesară o specializare în afară?
Pentru că sunt cea care a introdus aceşti termeni, de fapt, în România pentru prima oară la începutul anilor ‘90, mă văd obligată să explic următoarele: Ceea ce a determinat aplecarea mea către managementul culturii şi către cooperare culturală, în afara unei înclinaţii naturale către dialog între culturi şi oameni, a fost şansa de a lua, imediat după revoluţie, responsabilitea organizării unui mare turneu francez interdisciplinar la Bucureşti – Le printemps de la liberte. Am înţeles, cu acel prilej, că nu este suficient să ai idei legate de prezentarea faptelor culturale. Că este necesar să ştii CUM să le prezinţi, în aşa fel încât ele să atingă un anumit public, să determine o ‘trezire’ intelectuală şi emoţională, să producă, la multe niveluri, efectele unei întâlniri interculturale. Am dorit să ştiu cât mai mult despre asta, am aflat că această disciplină, de altfel foarte nouă în Europa la acea vreme, exista, specializarea mea în politici culturale comparative a venit mai târziu. Parcursul intelectual pe care l-am avut în acest domeniu, ca urmare a conducerii Masteratului Cultural Specializat European din Franţa, a prezidării Forumului reţelelor culturale europene la Strasbourg, a lansării programului Policies for culture Amsterdam/Europa de Sud Est şi a unei intense activităţi de consultanţă, e sintetizat parţial în cartea mea Another brick in the wall-a critical review of cultural management education in Europe, scrisă în 2006 şi publicată de Boekman Studies la Amsterdam.
Aceste discipline au început să fie luate cu adevărat în seamă în România la sfârşitul anilor `90. Să construieşti programe ’performante’, cum spuneţi, în aceste domenii presupune să ai un corp ştiinţific deja existent în Universitate, profesori rodaţi, o şcoală formată. Încă nu este cazul în România, deşi există câteva catedre de management cultural şi câteva, destul de firave, cursuri de profesionalizare în managementul artelor. Rezultatele se văd. Dar disciplina însăşi e recentă, există o adânc înrădăcinată convingere că specializarea în această disciplină se face ad-hoc, ceea ce e fals şi, de fapt, e o disciplină care îşi constituie încă masa critică. Avem câţiva profesionişti foarte buni care ar putea, la un moment dat, să se dedice unei cariere didactice în domeniu- şi avem, de asemnea, câţiva universitari intersaţi de politici culturale, dar existenţa disciplinei, spre deosebire de ţări ca Polonia, Bulgaria, Croaţia, Serbia, spre exemplu, e foarte timidă, fiindcă nu are o tradiţie. Lansasem în 2004-2005 un grup numit Cultural Policy Education group în cadrul Fundaţiei Europene pentru Cultură. Proiectul s-a oprit din lipsă de fonduri, el urmărea să întărească şi să încurajeze apariţia, existenţa acestor discipline cu precădere în ţările de est, să încurajeze schimburile de experienţă, să permită mobilitatea profesorilor deoarece numărul de specialişti în regiune este redus, iar specificul problematicii de aici cere un anumit tip de expertiză şi de înţelegere a contextului.
Cum s-a transformat sectorul cultural în ultimii ani? Cât de combativi sunt managerii culturali din România faţă de cei din afară?
Îmi propun, şi cred că nu sunt singura, să scriu despre asta de multă vreme, fiindcă este un subiect interesant, amplu şi extrem de serios, de aceea răspunsul pe care îl voi da aici nu poate decât să fie reducţionist şi superficial.
Sectorul cultural din România a cunoscut o neaşteptată expansiune în practicile lui. Dacă imediat după anii `90 scena culturală din acel moment în România era pe de o parte invadată de propuneri de colaborări cu ţările din vestul Europei sau de pe alte continente, captivă încă unui model centralizat de funcţionare în cultură (problema nefiind neapărat dependentă de fonduri ale statului, cât dependentă ultracentralizată de acestea), ea îşi construia în acelaşi timp cele câteva vârfuri de lance care aveau să determine traiectoriile culturii active din deceniul `90: Humanitas, Protv-ul, fundaţia SOROS, venirea lui Andrei Şerban la Teatrul Naţional, apariţia UNITER etc. Dar inerţia extrem de mare a structurilor instituţionale pe care le construise foarte solid şi impenetrabil comunismul şi propaganda era un obstacol major. La acea vreme era un context vibrant dar confuz, plin de potenţial dar expus în fiecare moment greşelilor de direcţie.
Încet încet însă, sub presiunea conjugată a exteriorului şi internă a artiştilor au apărut curente de nişă, artişti contemporani a căror recunoaştere s-a făcut întâi afară, abia apoi înăuntru. Mă refer mai ales la cinematografie şi artele vizuale, organizaţii inovatoare ca Centrul Naţional al Dansului, Centrul de introspecţie vizuală, Fabrica de pensule, reviste ca Omagiu, Dor sau Tataia, ca să menţionez doar iniţiativele recente, Festivalul internaţional de teatru de la Sibiu sau TIFF-ul de la Cluj au devenit puncte de referinţă pe harta mondială a manifestărilor de gen, librăriile Cărtureşti au trasat un nou model de a vinde carte, radiourile de nişă au cucerit un public tânăr avid de altceva, s-au deschis galerii private, modul de subvenţionare al artelor de către stat s-a modificat radical în decursul ultimilor zece ani cu progrese şi regrese alternative, în fine, modelul exportului cultural a fost revoluţionat de către ICR.
Sectorul cultural în Europa şi în lume s-a modificat şi el radical în ultimii ani. Reducerea fondurilor din intervenţia statului, creşterea exponenţială a industriilor de entertainment şi ale comunicării, transmiterea conţinutului cultural online şi generalizarea fluxului informativ constant au produs o ‘bulă’ de comunicare în care noţiunile tradiţionale despre cultură s-au topit, amestecat şi destructurat.
Pe de altă parte, noţiunea culturilor dominante atât de dragă secolului trecut a dispărut, conectivitatea şi canalele de comunicare câştigând prioritate. Toată lumea o ascultă pe Celine Dion dar din ce în ce mai puţini ştiu cine este Moliere. E grav, e bine? Eu cred că este grav dar, în acelaşi timp, o constat ca pe o realitate. Aceasta este o discuţie foarte complexă, care ar merita aprofundată şi care ar avea nevoie de analize extrem de aplicate.
Managerii culturali din ţări ‘cu probleme’ vor fi întotdeauna mai adaptabili, mai puternici şi mai inventivi decât cei din ţări care funcţionează de multă vreme în sisteme administrative bine stabilizate. Pe de altă parte, exersarea în managementul crizei împiedică dezvoltarea unor calităţi precum rigoarea, demersul pe termen lung, stabilizarea obiectivelor.
În fine, e greu să construieşti strategii viabile în cultură (politici publice, managementul culturii sau cooperare culturală) când nu ai o bază de cunoaştere şi de cercetare solidă, care nu există în România la această oră, chiar dacă avem un centru bun de studii pe această problematică. Materialul cere timp de cercetare, studiile cer specialişti, analizele cer termeni de comparaţie fiabili şi aşa mai departe. Personal, am această frustrare, că disciplina managementului cultural nu este luată în serios cu adevărat, că se consideră în continuare că oricine se poate specializa în asta şi se desconsideră specialiştii-puţini-deja existenţi. Profit de întrebarea adresată ca să spun asta.
Există un target maxim pe care-l poate atinge un manager cultural? Care sunt constrângerile? Riscurile?
Acestea sunt întrebări care ţin de un tip de abordare a disciplinei managementului cultural pe care eu personal nu îl agreez. Obiectivele unui manager cultural sunt stabilite întotdeauna de context, la fel constrângerile şi riscurile depind de situaţia precisă pe care el o gestionează la un moment dat. Cum acţionezi cu sens într-un context cultural dat e întrebarea la care trebuie răspuns. Ce atuuri ai şi ce obstacole. Cum evaluezi că ai determinat o dinamică în sensul în care ai dorit. Din nou, aceste chestiuni sunt complexe pentru zona culturală şi cuantificarea lor a dat naştere multor articole şi studii pe subiect. Pentru perioada actuală, mai ales, răspunsurile preconstruite la aceste întrebări sunt, de fapt, false. Raportul dintre global şi individual este într-o asemenea mişcare încât competenţa managerului cultural se măsoară tocmai în capacitatea sa de a fixa obiective dinamice, nu statice. Din nou, nevoia de date solide este inconturnabilă, fiindcă a avansa doar prin fler funcţionează pe termen scurt şi mediu, nu pe termen lung.
Din 2006 sunteţi şi directorul ICR New York. În momentul în care aţi preluat funcţia, ce goluri existau, ce a trebuit îmbunătăţit în promovarea culturii române în America? Ce viziune şi programe noi aţi propus?
Am răspuns de foarte multe ori la această întrebare şi, ca să spun drept, m-am plictisit de ea. De întrebare în sine, nu de răspunsuri, fiindcă cel mai bun răspuns este, cred, ceea ce facem.
Aş spune că nu se punea problema unor ‘goluri’ sau a ‘îmbunătăţirii’, din perspectiva pe care o am. Centrul cultural românesc din NY a funcţionat pur şi simplu altfel, înainte.
ICRNY şi-a propus din 2006 încolo să intre pe o piaţă culturală extrem de complexă, cea americană, să angajeze parteneriate de lungă durată cu mari organizaţii americane, să înţeleagă în care direcţii ar fi oportun să progreseze pentru a câştiga recunoaştere şi vizibilitate. Cinematografia, artele vizuale şi zona academică au fost, în mod clar cele în care am dezvoltat până în 2009 cele mai convingătoare programe. Teatrul emergent şi literatura de asemenea, dar în mai mică măsură. Poate că cel mai puţin am făcut în materie muzicală, dar ceea ce am făcut a fost de foarte bună calitate. Trebuie încă o dată spus că teatrul şi muzica, atunci când dorim să le aducem în SUA în mod profesionist, cu spectacole şi concerte care să conteze, pun problema vizelor de lucru. Aceasta este şi rămâne un obstacol major în dezvoltarea unor programe ample.
Ceea ce am adus cu adevărat nou, cred, e un mod de lucru profesionist şi aplecare către artele emergente şi artiştii români contemporani, puţin cunoscuţi pe piaţa internă, dar foarte recunoscuţi internaţional. Alternanţa între valori legitimate şi cele pe cale de legitimare a fost o direcţie de programare constantă la ICRNY.
Au existat şi părţi pozitive în povestea “Poneiului roz”, prin conştientizarea unei schimbări de perspectivă între cum sunt percepute artele care se supun unor convenţii şi cele care îşi asumă riscuri?
Da, eu aşa cred. De fapt, cred că povestea „Poneiului roz” a cucerit, printre altele, un public tânăr de partea ICR-ului. A deprăfuit şi revitalizat reprezentarea despre această instituţie faţă de un public pe care ar fi fost foarte greu, altfel, ca ea să îl cucerească. Efectele pozitive ale acestui moment se văd însă în timp, cele negative s-au văzut şi simţit imediat.
Aţi publicat o serie de cărţi despre schimbările politice în artă, despre managementul cultural în Europa ş.a. Cât de repede se schimbă spaţiile socio-culturale, cât de repede trebuie adoptate alte metode de promovare a culturii, de întreţinere a interesului noilor provocări?
În ultimii 40 de ani, din ce în ce mai repede, viteza de reconfigurare a spaţiilor culturale globale e acum foarte mare. Între anii 70 şi anii 80 diferenţele nu erau atât de importante, de pildă, în ultimii cinci ani numai, aceste recalibrări sunt constant puse în discuţie. Problema este că sistemele de administrare a artelor nu se pot adapta aşa de uşor.
Finanţarea proiectelor culturale diferă mult în America faţă de România. De asemenea, formele de susţinere a culturii se manifestă diferit.
Finanţarea proiectelor culturale diferă, global, foarte mult între EUROPA, ASIA, SUA etc.. Prin tradiţie, România, ca ţară europeană, consideră că subvenţionarea culturii face parte din obligaţia statului de a-i civiliza pe cetăţeni şi de a le da acces la cele mai înalte forme spirituale, de a le întreţine, astfel, identitatea naţionala. E o concepţie a secolului al 19-lea, de sorginte iluministă şi franceză. Politicile culturale au apărut, de altfel, pentru a consolida statul naţiune în Europa. Iar Ministerele culturii au apărut ca instrumente ale acestor politici.
În SUA susţinerea artelor se produce în cu totul altă sistemică financiară, în care donatorii privaţi sunt principalii mecena ai culturii. Dar mentalitatea, facilităţile, instrumentele economice aici sunt cu totul altele. America nu gestionează un trecut patrimonial covârşitor şi valoros, ea îşi inventează unul şi circulă valorile culturale pe care alte civilizaţii le-au creat.
Care sunt cele mai recente reuşite ale programelor implementate de dvs.?
Cele mai recente reuşite sunt prezenţa la târgul CoiCon NY: absolut extraordinară, superba celebrare în iunie a scriitorului Norman Manea şi apariţia în Times în acest an a scriitoruui Mircea Cărtărescu – prezent la deschiderea Pen World Voices. Nu în ultimul rând, faptul că Lincoln Center ne-a propus să găzduiască a şasea ediţie a festivalului anual de film românesc.
Dar cum nu doresc să supăr pe nimeni, vă invit să vă uitaţi la noi pe site. Fiecare dintre proiecte merită!
